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戴爾新戰略新攻術

戴爾在進軍存儲、服務以及云計算領域時,當然。昔日的盟友EMC等將變成勁敵,爭奪同一個收購對象的劇情將不斷上演,端到端”解決方案可能讓戴爾成為新的眾矢之的不過,對于仍然緊握PC戴爾而言,企業級市場的食物鏈中向上攀爬時,得到會更多。

不再樂于以PC知名,然而。這似乎與邁克爾·戴爾在大學一年級停學守業時的夢想“南轅北轍”

與其堅守在0.25萬億美元規模的PC市場,何不將戰場轉向2.75萬億美元的IT整體解決方案市場呢?

這正是戴爾的邏輯。只不過,戴爾對“去PC沒有IBM賣掉PC轟轟烈烈,也沒有惠普一般的糾結不定。

當蘋果以平板電腦和智能手機開啟移動互聯時代,當消費類PC市場引擎從歐美轉移到新興市場。PC產業格局已發生劇變,老牌PC巨頭的難言之隱在于:規模化優勢,與聯想等亞洲PC廠商競爭中相形見絀;攫取高利潤上,又在與蘋果的較量中敗下陣來。

近幾年,戴爾從未放棄PC卻不再做一家激進意義上的PC公司。向利潤高地轉移,加速收購以完善服務和存儲等產品線,讓戴爾換上新標簽:一家“端到端”解決方案提供商。

戴爾旗下PC筆記本、平板電腦、手機、服務器以及存儲在內的單款硬件,端到端”意味著從終端到基礎架構、乃至整個IT系統中的各個環節缺一不可。從臺前走向幕后,以IT整體解決方案或云服務的形象呈現。

PC不被放棄自有緣由,作為關鍵一端。品牌效應臨時存在較大規模的PC業務勢必強化供應鏈,一定水平上削減服務器中芯片和硬件等零部件本錢。

戴爾已經將轉型的效果寫入財報中。戴爾企業解決方案和服務運營收入實現創紀錄的186億美元,2012年財年。相比去年增長30%從而助推其整體收入達到621億美元的歷史新高。與服務器、存儲、網絡和服務銷售的高增長相對的戴爾全球消費類業務收入在2012年第四季度下降了2%

邁克爾·戴爾重回CEO之際”戴爾大中華區總裁楊超對《英才》記者稱。戴爾轉型的決定要追溯到2007年。

忘記優勢

并不是戴爾的好光景,2007年。惠普已經奪走PC龍頭老大,聯想在新興市場中強勢崛起,邁克爾不得已重新出山替換CEO這與柳傳志的力挽狂瀾如出一轍。

回溯5年歷程,但是戴爾從此不再覬覦第一大PC廠商的寶座。如今。戴爾在消費類PC市場以防守為主,真正的進攻在于企業級解決方案。

PC市場的轉型仍舊驚心動魄。一直以來,即便如此。直銷模式是戴爾所向披靡的利器,即便在中國市場,也曾讓聯想艱苦酣戰三年,但是直銷并不能在新興市場續寫神話。

但不是核心。核心是以客戶為需求、以市場為導向”邁克爾回歸時的一句話至今讓楊超頗感振奮。改變曾經發明的輝煌模式,直銷是過去勝利的原因。這個決定只有發明者邁克爾·戴爾本人來做。并不是所有人都敢于顛覆自我楊超印象中,邁克爾是一位很少見的平易近人的CEO會認真回答你每一個問題,從不回避。

戴爾開始在中國嘗試通過代理商做零售業務。數量上,作為全球市場的試點。戴爾的直銷絕對量仍在增長,但是業績貢獻中的比例逐漸變小,取而代之的零售以及快速增長的網購渠道,比如京東商城、淘寶商城。

上海、北京在內的大中型鄉村仍處于增量市場階段,由于消費類PC市場分為增量市場和存量市場。而且,新興市場中IT產品普及率平均不到20%所以,PC重要性顯而易見,與此同時,對于中國等新興市場中復雜多樣的消費習慣,多元化渠道的助力顯得尤為珍貴。

戴爾更加重要的挑戰在于如何以客戶為中心。不可防止的每一次戰略革新都勢必醞釀一場組織架構調整。但是戴爾的改良并不止于渠道。過去四五年間。

企業咨詢服務部門。這樣的事業部機制使得經營變得更加貼近客戶,戴爾將運營部門按客戶規模、類型分為大型企業及公共事業部、消費及中小企業事業部。既隨需而動,同時又不乏資源的集中整合。

加快了對外地市場客戶響應速度和和業務決策,營銷和市場方面的整合。而不需要再一級一級匯報到總部”楊超稱。

瘋狂收購

不再追趕IBM和惠普,十年后。而是通過收購逾越他這是邁克爾·戴爾最新接受《福布斯》采訪時透露的豪言壯語。

總是比防守來勢兇猛。戴爾一年要考察250多家公司,進攻。以彌補產品線上的缺乏。5年以來,戴爾累計收購超20家公司,收購案的幕后推動者正是邁克爾。

斥資39億美元收購IT服務和咨詢機構佩羅,2007年底戴爾斥資14億美元收購存儲器制造商EqualLog被視為進攻企業級市場的強烈信號。2009年。2010年11月收購云計算解決方案廠商Boomi12月收購虛擬化存儲廠商Compel2011年1月收購平安服務廠商Securwork7月收購網絡設備公司Forc10Network2012年5月,戴爾新近宣布收購了網絡平安領先廠商SonicWal除此以外,戴爾還收購了AppA ssure和Ocarina以提升在重復數據刪除和文件管理上的解決方案…如此一來,戴爾在存儲、IT服務、虛擬化、云計算、數據中心、平安和網絡上均有布局。

端到端”解決方案的藍圖暗含其中。據IDC數據,并非無規則落下的棋子。存儲市場,戴爾一年前在中小企業市場排名第五,今年卻攀升為第二。收購讓產品線越發豐富,從低端服務器、具有存儲功能的服務器,再到更高級的EqualLog以及適合較大企業需求的光纖存儲Compel戴爾用一種開放式的架構滿足企業規模由小到大的IT需求。

戴爾只是瞄準年營業額在2億—4億美元之間的公司,值得注意的戴爾收購數量多卻沒有大手筆。通常。而且,收購目標均有助于提升戴爾急需的技術。

小而美”好處在于,楊超對《英才》記者稱。通過他專利技術,戴爾可以省去開發流程,將其更快的整合進入公司體系以服務于客戶。

文化理念以及整合難度更大,相對的如果被收購公司規模過大。收購“小而美”公司,戴爾由于并不具備原始技術優勢,使得被收購公司備受維護。以三年前對EqualLog整合為例,該公司整合后的利潤以十倍以上的速度增長。這正是為何戴爾低調潛行,卻能在IT解決方案市場加速快跑的原因。

憑借瘋狂收購意圖撼動IBM和惠普,作為新攪局者。正如邁克爾所言,這條路走下來也許尚需十年。但是靈活性和開放性,卻能夠協助戴爾借力打力。更快速的適應行業新標準,更靈活的進退,對于老牌IT服務巨頭而言,顯然是一種危險的挑釁。
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本帖在2013-04-01 16:54:08被gggipn重新編輯

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  • 發表時間:2012-07-02 13:24:20
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